5 obstáculos (superables) para un gran servicio al cliente

Flavio Martins es un tipo que me cae bien. Me encanta cuando en su blog winthecustomer dice  “yo tengo una misión: acabar con el mal servicio”.  Y créanme si les digo que se está tomando ese objetivo muy a pecho.

Flavio defiende una serie de ideas sencillas, usando un lenguaje claro, sin tecnicismos rimbombantes, pero que llevan consigo una gran carga de profundidad. Las podemos resumir diciendo que “ofrecer un gran servicio al cliente es fácil y que las empresas de éxito han descubierto que es la clave para lograr la fidelidad a largo plazo de los consumidores”

La verdad es que no puedo estar más de acuerdo con la afirmación anterior. Pero, la reflexión que debemos hacernos es: ¿qué tiene que hacer mi empresa para dar un excelente servicio? Y, si es tan fácil darlo, ¿por qué fallamos continuamente en ello?

Durante mi vida profesional he dirigido equipos de personas dedicadas tanto a la atención al cliente como a la calidad de servicio, he formado parte de comités de dirección en los que he sido responsable de la variable satisfacción y fidelización de clientes y he dado muchas horas de formación en este campo. Esto me ha permitido identificar 5 obstáculos que llevan a que dar un gran servicio al cliente se convierta en algo francamente complicado, cuando en realidad es algo muy sencillo:

• Obstáculo nº 1: La alta dirección de la empresa, ya sea la Presidencia, Dirección General y/o Comité de Dirección, no creen firmemente que el gran servicio sea una razón de peso para el cliente escoja nuestro producto/servicio frente a la competencia. Por este motivo, no se dedican los recursos y esfuerzos precisos para conocer y aceptar el servicio que el cliente demanda.
• Obstáculo nº 2: La estructura organizativa de la compañía se diseña teniendo más en cuenta los aspectos internos y, en ocasiones, los equilibrios políticos y las luchas de poder, que en ofrecer al cliente el mejor servicio posible. Hagámonos la siguiente pregunta: ¿qué relevancia organizativa tiene en nuestra empresa el director/a de calidad de servicio o figura asimilable?
• Obstáculo nº 3: La responsabilidad última sobre el diseño del servicio a prestar al cliente, desde el inicio hasta el fin, se encuentra diluida entre diferentes áreas o departamentos. Ello genera graves problemas de coordinación y definición de funciones en relación al servicio.
• Obstáculo nº 4: La importancia dada a los objetivos de satisfacción y fidelización del cliente es relativamente muy baja si la comparamos con la ponderación que reciben los objetivos de venta y los ratios financieros. En muchas ocasiones ni siquiera se consideran al definir la retribución variable. ¿Qué mensaje estamos lanzando a la organización?
• Obstáculo nº 5: El diseño del servicio al cliente en muchas empresas no se ha adaptado a las nuevas exigencias y oportunidades que brindan las nuevas TIC´s y el ecosistema digital.

Superar estos obstáculos no es una tarea fácil, cierto. En algunos casos requiere propiciar un cambio cultural, en otras redirigir nuestras políticas de recursos humanos, y en no pocas circunstancias replantearnos casi desde cero el organigrama de la compañía. Pero si queremos ser competitivos y no morir en el intento, como dice Flavio Martins, sólo puede haber una misión: acabar con el mal servicio.

Claves para diseñar un Plan de Marketing Interno

En los últimos tiempos raro es el día en el que no nos levantamos con un “palabro” nuevo en el mundo del marketing, la comunicación y la gestión del cliente. Valga como muestra un botón: desing thinking, crowdsourcing, marketing emocional, social marketing, neuromarketing, etc. Creo no exagerar si digo que a los profesionales de este campo de conocimiento nos cuesta mantenernos plenamente actualizados.

En este océano de conceptos hay uno que, a mi entender, pasa bastante desapercibido, no parece estar de moda y, por qué no decirlo, se le ha devaluado en importancia. Me estoy refiriendo al Marketing Interno.

A nadie se le escapa que nuestros empleados, las personas que conforman nuestra organización, constituyen el activo más importante de las empresas. Este axioma creo es compartido, al menos de “boquilla”, por la inmensa mayoría de los altos directivos de cualquier compañía. Las empresas son personas, y por tanto, de la motivación y compromiso de esas personas hacia el proyecto depende en gran medida el éxito o fracaso de la organización.

Disponer de un buen núcleo de empleados altamente implicados con la empresa, con la estrategia corporativa y los productos y servicios que ésta ofrece posicionará a la compañía con una ventaja competitiva en el mercado, diferenciándola y situándola con mejores opciones de obtener buenos resultados de negocio. Es clave conseguir personas orgullosas de formar parte del proyecto empresarial, que, hablando en términos deportivos, sientan los colores, máxime en estos momentos de profunda crisis.

Partiendo de esa base, los integrantes de la empresa constituyen un target de mercado sobre el que una organización inteligente, proactiva e innovadora puede y deber diseñar acciones o campañas de marketing interno dirigidas a lograr ese objetivo de compromiso o engagement.

Una vez definido nuestro mercado, el siguiente paso es trazar el plan de Marketing Interno, cuyas líneas maestras propongo sean las siguientes:

• Definición del Objetivo: Lograr que los empleados de nuestra empresa alcancen altos índices de compromiso con la marca, los productos/servicios y, consecuentemente, con la empresa, convirtiéndose en los mejores embajadores/evangelizadores ante los clientes y la sociedad en general.
• Segmentación: Al igual que en el mercado, dentro de la masa global de empleados de la empresa, existe diferentes tipologías o perfiles de personas, con unas necesidades y expectativas diferentes. Algunas dimensiones a tener en consideración son: posición en el organigrama/nivel de responsabilidad, localización física, variables sociodemográficas o incluso aficiones/hobbies, entre otras.
• Producto: Dentro del Marketing Interno el producto que se "comercializa" varía desde lo que es la estrategia, objetivos corporativos y la cultura organizativa hasta el conocimiento de los diferentes departamentos, las nuevas herramientas y modelos de gestión e innovaciones en productos y procesos. Dependerá de las prioridades que en cada momento defina la alta dirección para “vender” a los diferentes segmentos de empleados.
• Planes de Acción: El despliegue de acciones de Marketing Interno a realizar deberá tener en consideración, antes que nada, la segmentación de nuestro personal. Existen innumerables actuaciones que se pueden programar y lanzar entre los empleados tales como: sorteos y concursos, incentivos a vincularse vía redes sociales, regalos directos para aquellas personas que logren los mejores resultados como embajadores de la marca, promociones especiales para determinados colectivos como pueden ser padres con familias numerosas, detalles por nacimiento de hijos, crear un club especial para empleados y familiares, etc.
• Comunicación: La comunicación interna y publicidad de las anteriores acciones debe enmarcarse dentro de cualquier campaña de marketing dirigida a clientes. Tiene que contar con un briefing, trabajar las creatividades, seleccionar los soportes y difundir en los momentos apropiados. En las grandes y medianas empresas, las intranet´s se han convertido en la herramienta fundamental de comunicación de las campañas de Marketing Interno.
• KPI´s: Toda acción de marketing debe ser monitorizada para verificar que se están logrando los objetivos establecidos. El Marketing Interno no es diferente. Se debe medir los resultados obtenidos y compararlo con los estándares establecidos a fin de poder reaccionar a tiempo.
• Cooperación: Con el fin de evitar susceptibilidades es muy recomendable implicar y contar con la participación directa de los responsables de recursos humanos y comunicación interna en la definición e implantación del plan de Marketing Interno.

Ser #directivodigital en la nueva era turística

Hace poco publiqué un post en mi blog acerca de los retos del turismo digital. En esa entrada destacaba la importancia del turismo como palanca para los gobiernos, empresas y profesionales a la hora de escapar de la larga e intensa crisis económica que llevamos sufriendo desde verano de 2007.

Finalizaba mi artículo indicando que en próximos post escribiría sobre lo que, a mi entender, son las habilidades y competencias fundamentales que debe tener un directivo que desee gestionar con eficacia y éxito su organización turística dentro del exigente ecosistema digital.

Quisiera empezar con una contundente afirmación: el nuevo #directivodigital no puede permitirse el lujo de infraestimar las técnicas más innovadoras de gestión empresarial aplicadas al sector turístico. Parece algo evidente, pero la realidad muestra que un importante número de altos y medios ejecutivos del sector prefieren moverse en una “zona de confortabilidad” basada en su experiencia como gestores antes que preocuparse por adquirir y/o renovar sólidos conocimientos y competencias en nuevos modelos de dirección turística.

Infravalorar y desestimar las nuevas tendencias en el management turístico conducirá, inexorablemente, a desenfocar nuestra orientación comercial desde la perspectiva de valor al negocio. El director del siglo XXI, por tanto, debe centrar esfuerzos en priorizar el área comercial y mantener bajo control la gestión operativa como palanca de competitividad, trabajando el área de operaciones desde una perspectiva de control de gestión, eficiencia y sostenibilidad.

Bajo mi punto de vista, las nuevas áreas clave en las que el #directivodigital del sector turístico tiene que desarrollar conocimiento y habilidades son:

• Ciclo comercial directo: Los cambios en los sistemas de búsqueda, elección y compra en el sector turístico han cambiado radicalmente con el desarrollo de las nuevas tecnologías digitales y dispositivos móviles. El canal directo adquiere una relevancia crítica en estos momentos, tanto por el potencial de crecimiento como por su rentabilidad.
• Tourist experience management: El turista actual no compra un producto o un servicio. Lo que desea vivir es una experiencia, en toda su amplitud. Ello generará valor añadido y, por tanto, nos permitirá diferenciarnos de los competidores y poder ofrecer una vivencia única que aumentará la fidelidad y prescripción de nuestra marca.
• Web, mobile & Social Media: Más que nunca internet ha venido a abrir una ventana al mundo. Las empresas turísticas venden y se relacionan con la globalidad del planeta. La capilarización de los dispositivos móviles han extendido exponencialmente el uso de internet a lo largo de todos los continentes y países. En las decisiones de compra cada vez tienen más peso la reputación y la imagen on line de las marcas turísticas.
• Eficiencia interna: La crisis mundial ha obligado a todas las compañías a replantearse sus procesos internos, sus estructuras de costes y los potenciales lucros cesantes. A través de cuadros de mando integrales y reingeniería de procesos los #directivosdigitales lograrán mejorar la eficiencia de la empresa turística, trasladando dichas mejoras tanto a la cuenta de resultado como al portfolio de precios/servicios.
• Sostenibilidad: Los modelos económicos competitivos no se entienden sin una preocupación verdadera por la sostenibilidad turística. La gestión innovadora en este campo sin duda reportará a las marcas turísticas una serie de valores diferenciales, legitimará a la empresa ante la sociedad y, por ende, redundará en una mayor ROI.
• Emprendeduría e intraemprendeduría turística: Las previsiones de la OMT auguran un crecimiento continuado del turismo hasta 2030, especialmente en los países emergentes asiáticos y las Américas. Esto implica importantes oportunidades de negocio para aquellos emprendedores turísticos que dispongan de las habilidades y recursos necesarios para poner en marcha su idea. Paralelamente, la aplicación de las capacidades emprendedoras dentro de las propias empresas turísticas se tornará cada vez más habitual y necesaria para competir con éxito.

Es responsabilidad de todo ejecutivo relacionado con la industria turística preocuparse por estos innovadores modelos de gestión. Estoy convencido que no hacerlo conllevará una pérdida de competitividad y, en última instancia, de empleabilidad.

Ikea ante la carne de caballo y las bacterias fecales: una crisis reputacional

Se le ha complicado a Ikea últimamente su imagen de marca y reputación tras varios escándalos. Lo llamativo del tema es que la potente marca se haya visto perjudicada no por la mala calidad de sus muebles, o por defectos en el servicio postventa, o debido a noticias negativas en relación a las condiciones de sus empleados. No. El origen de este significativo revés reputacional lo encontramos en un servicio colateral que ofrecen a sus clientes: su restaurante.

Hace unas semanas salió a la luz que algunos de los productos cárnicos que ofrecía Ikea contenían carne de caballo, en vez de ternera o cerdo. Así mismo, pocos días atrás la noticia que saltó a los medios fue que en algunos de los postres que se servían, en concreto un tipo de tarta de chocolate, se habían encontrado trazas de bacterias fecales.

Ambas noticias, muy seguidas en el tiempo, han sido como dos torpedos en la línea de flotación de la imagen de Ikea puesto que, a pesar de que el problema surge de un servicio complementario, tiene implicaciones importantes al afectar a un tema tan sensible como es la salubridad y la calidad alimenticia. Es más, estoy convencido que el impacto perjudicial de imagen sería considerablemente menor si el fallo hubiera tenido su origen en su core business -los muebles- y no en las comidas servidas en su restaurante (su producto aumentado, según Theodore Levitt). Sin lugar a duda, la percepción que los clientes y sociedad en general tiene ahora de Ikea a nivel mundial es notablemente peor que la que tenían hace dos semanas. Prueba de ello la encontramos en la opinión que en las redes sociales existe sobre la marca.

Yo siempre he creído que ante una crisis de este tipo, las empresas deben tomar el “toro por los cuernos” y hacerle frente de manera valiente y contundente. Si lo hacemos bien podemos minimizar el impacto y, quien sabe, quizás convertir una amenaza en una oportunidad de mejorar nuestro posicionamiento competitivo y diferenciarnos en la atención al cliente.

Pero un planteamiento valiente y contundente exige tener en consideración algunas claves que, bajo mi punto de vista y experiencia, nos ayudarán a sortear de una forma profesional un problema reputacional como el que vive Ikea en estos momentos:

1. Nunca niegues lo evidente: Una vez que está demostrada la veracidad de la noticia, negarla o tratar de minimizarla sólo empeorará la situación ante la opinión pública.
2. Reacciona con celeridad: No debes dejar pasar los días para que las “cosas se calmen”. Esta es una postura cómoda que muchos directivos prefieren adoptar. Es un error pensar que con los días la crisis se resolverá sola.
3. Selecciona un portavoz adecuado ante los medios de comunicación: Es clave que la persona que represente a la empresa sea creíble, tenga cierto carisma y sepa desenvolverse con comodidad ante los medios. Cuenta con un profesional para ello. Mejor de dentro que de fuera, pero, ojo, no siempre el Director de Comunicación o Relaciones Públicas (o figura asimilable) es el más apropiado para gestionar una crisis de este calibre.
4. Informa de las medidas concretas y específicas que se van a adoptar para que la situación se solvente y no se vuelva a repetir: Es preciso que se detalle qué se va a hacer, cómo y cuándo. No escatimes en extenderte en ello. Aporta credibilidad y, lo que es más importante, te compromete ante tus clientes, medios de comunicación y opinión pública en general.
5. Se humilde y pide perdón: Todos comentemos errores. Es consustancial al ser humano. Todas las empresas, por perfectas que parezcan, tienen problemas y cometen fallos. Las personas asumen esta realidad. Pero debemos disculparnos con franqueza por haber cometido el error.
6. Busca y ofrece públicamente una compensación justa: No se trata de que quieras acallar a tus clientes con dinero. No me refiero a eso. Pero sí sería una oportunidad de convertir un problema en una ventaja competitiva idear algo ingenioso que beneficie a tus clientes y, de alguna manera, compense el error cometido. Adicionalmente, es una manera de dar credibilidad a tu mensaje de disculpas.
7. Mima a tu imagen más que nunca: No dejes a un lado el cuidado de tu marca por este problema. Intensifica tus campañas institucionales y/o comerciales, pero de una forma sutil. Planifica una “lluvia fina” de mensajes en los medios de comunicación (tradicionales y no tradicionales) pero no sólo a corto plazo, sino a medio y largo plazo y, sobre todo, apaláncate en el publicity.

En resumen, lidiar con una situación como la que se enfrenta Ikea en estos momentos es complicado y supone un reto para la Comunicación y el Marketing. No es fácil, pero seguir los consejos anteriores puede ayudar a gestionar con éxito crisis de este tipo a las que ninguna organización, lamentablemente, es ajena.

Larga vida al Real Madrid, larga vida a Cristiano Ronaldo

No, no. No es que me haya dado un ataque de madridismo irreprimible. Tampoco es que sea un gran forofo de los blancos. Ni siquiera puedo considerarme un apasionado del fútbol. Y si tuviera que decir de qué equipo soy, sin lugar a dudas sería la Unión Deportiva Las Palmas.

Entonces ¿a qué viene el título de este post? Y, lo que es más importante, ¿qué tiene que ver con el marketing, la comunicación y los clientes? Bueno, la historia empieza hace pocos días, escuchando la BBC News. Una de sus noticias matinales arrancaba haciéndose eco de una de las más famosas canciones del momento en Afganistán. Arrasaba en ese país. Y su estribillo, pegadizo por cierto, rezaba en afgano: “larga vida al Real Madrid, larga vida a Cristiano Ronaldo”. Como mínimo llamativo, ¿no? Pero, ¿cómo ha podido llegar la marca del Real Madrid y de su principal valedor, CR 7, tan lejos y levantar tantas pasiones? Máxime cuando en ese país, tal y como explicaba la reportera de la noticia, no existe la televisión, la radio o la prensa tal y como nosotros las conocemos.

La respuesta la encontramos una vez más, como no, en la red de redes: internet. Pero la clave no está solo en el canal, sino en la capilaridad exponencial de los dispositivos móviles y redes de telefonía, que han inundado como un gran tsunami muchas de las regiones de un país tan remoto y conflictivo como es Afganistán. Esta misma situación la pude vivir personalmente en un viaje que realicé a Vietnam y Camboya hace pocos años. Resultaba muy llamativo ver el contraste entre todas las carencias de un país en vías de desarrollo y la proliferación desproporcionada de móviles, cibercafés y empresas de telefonía (en realidad eran miles de maltrechas tiendas improvisadas a ambos lados de las carreteras). Queda patente que estos ciudadanos de la tierra no están dispuestos a renunciar a una ventana al mundo que anhelan, a sus héroes e ídolos deportivos, a un estilo de vida que perciben muy atractivo y novedoso.

Desde hace años se viene hablando del nuestro planeta como una “Aldea Global”, pero es que ahora, bajo mi punto de vista, es más global que nunca. Las comunidades sociales han encontrado su maná en internet y en los dispositivos móviles, y su mayor accesibilidad han dado el impulso definitivo para formar ya, nos guste o no, un único mundo. Y este fenómeno no hace más que crecer e intensificarse día a día. Estoy convencido de que es algo imparable, y ni siquiera los gobiernos tienen poder para frenarlo. Prueba de ello es la impotencia de Corea del Norte para evitar los mapas y fotos de su país que ya están en Instagram y en Google maps o el propio Harlem Shake en Irán. Este fenómeno es además amplificado por los telediarios de todos los países, alimentando enormemente su viralización. Y es que nadie puede ser ajeno a esta realidad que nos ha traído la era digital. Para muestra un botón: la semana pasada Elena Valenciano anunciaba su abandono de twitter pero, paradójicamente, se convertía en TT. En ese mismo momento Facebook informaba públicamente que no le es posible borrar totalmente el rastro digital de sus usuarios en la red.

Todo ello no son más que potentes señales de que el mundo, los países y sus habitantes viven, se relacionan y evolucionan en un ecosistema en el que la única constante, paradójicamente, es el cambio permanente y la interconexión total. No darse cuenta de ello, aceptarlo y actuar en consecuencia es un grave error para los gobernantes, empresas e individuos. No comprender el alcance y potencial de esta gran revolución nos convierte en enfermos de lo que yo llamo “ceguera digital”. Y los ciegos digitales viven, lamentablemente, en un mundo donde la oscuridad es permanente y por tanto no disponen de las capacidades y la mentalidad para admirar el nuevo paisaje, aprovechar las oportunidades que se nos ofrecen y crecer con los nuevos adelantos e innovaciones que el ecosistema digital nos pone en bandeja.

Por tanto, si no queremos ser uno de estos ciegos digitales hagamos el firme propósito de abrir nuestra mente y asumir con positividad las ventajas y retos de esta nueva era.